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我们提出了一种航站楼模式，即所有非公立医院建立的航站楼标准都是机场，把所有的机场服务提供给病人。飞机好比公立医院，无论是国航、东航这样优质的公立医院，都要输出管理、飞机驾驶员还有技术。飞机驾驶员的技术应该是很高的，机场提供的是同质化服务。我们把护士、住院医师、主任医师全部送到高层次的公立医院去培训，靠公立医院的专家去给我们解决核心技术。普通的医疗质量服务，包括平时的查房、术后的护理、麻醉的护理，通过他们的培训达到一种同质化。同质化以后就实现了定点多向执业，有序多点执业，而不是无序的。
现在医院发展过程中，公立医院和非公立医院遇到的一个最大问题是编制问题。编制本身人为地从政策上导致了歧视。非公立医院大多不是事业单位，没有编制，在对外地位上就觉得低人一等。我们这次公立医院改制过程当中，就把老专家的编制纳入实施。因为核心的老一辈技术人才走一个、退一个，就减一个编制，但是我们又要了150个过渡性编制，靠这150个编制引进了医疗人才，不得不在编制上给他地位、给他身份，在科研上给他待遇，给他影响。什么时候医生全部没有编制了，人才流动的问题就解决了。
公立医院没有营利收入吗？公立医院只是不能分红，但是仍然存在营利。营利往往给医生，“吃大锅饭”医生就不干了。医院要给医生考核，要么是数量的考核，要么是经济指标的考核，总得有一个考核标准。医生收入肯定是和医院的业务数量和经济增长是没有关系的，就变成了原来的大锅饭。但是营利性医院除了该看病的看病，承担该承担的社会功能服务，仍然有一个税收的任务。这种税收往往加剧了营利性医院的负担。医院要求政府给予免税，但是免税也是有时间性的，五年。
2008年的时候，我从江苏徐州最大的三级甲等公立医院的副院长到徐州市肿瘤医院。这个医院也是公立医院，但是当时没有评订评级，而且由于综合发展的形势，出现了极度的亏损。病人很少，职工800多，病人400多，收入1亿第一，而且药品耗材、职工的收入福利、工资基本上都停掉了。这种情况下我们就转型发展肿瘤，发展肿瘤过程中通过政府资源的平台和全国最好的肿瘤医院进行了规范的诊疗模式，还有人员的培训。我们感受比较深的就是大型公立医院的优势是各方面都有标准，各方面都很容易规范。
开始转型后，我们引入了一些民营资本，比如说设备租赁、贷款。我们的放疗中心等都是自己通过技术引入、管理引入，从一个亿做到六个亿，五年时间发展起来了。现在床位1100张，而且三级一等肿瘤医院第一轮评审已经完全通过。现在是复合评价，还成了省重点专科单位。政府决定把我们医院作为改制，改制的前提是政府拿我们的资产，还有一块新的土地作为整个投入。江苏最大的民营企业就是拿现金投入，我们作价一个亿，他们作价四个亿，共建一所以专科为特色的新医院。
同时我们互相邀请了江苏省人民医院作为新医院的委托管理方，现在所有的技术人员又进行了第二轮综合医院的评价，尤其是在妇产方面。这样新医院就把我们综合医院和专科医院界限不清楚的情况分出来，变成综合为特色、建立妇幼和脑科医院。肿瘤原职保留，同时兼并了三家卫生社区服务中心、一家钢铁厂医院。钢铁厂医院作为我们的职业病医院。有营利性的，有非营利性的，有三级医院，也有一级医院，属于多元化的医疗集团，形成了社区综合专科的三级诊疗体系。内部形成的双向转制，我们号称是股份制医疗集团的模式。我们打造这种模式，旨在希望把非公立医院能够真正做得像公立医院一样有技术、有品牌、有优势、有人才的储备基地。
